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专题：信息量巨大，刘强东小范围最新分享会

　　文 丨 新浪科技 周文猛

　　新浪科技讯 6月17日晚间[文]消息，京东集团[章]董事局主席刘强[来]东今日在一场分[自]享会中，深度剖[高]析了京东做外卖[祥]的核心逻辑——[号]本质是做供应链[文]，同时谈及了公[章]司战略发展的6[来]字诀：体验、成[自]本、效率。

　　刘强东透露，京[高]东未来最重要的[祥]一个战略是国际[号]业务。他强调，[文]京东的国际业务[章]不走跨境电商模[来]式，而是坚持本[自]地电商，本地员[高]工、本地采购、[祥]本地发货。

　　新浪科技梳理了[号]刘强东内部分享[文]全文，略有删改[章]：

　　京东集团每隔三[来]年会有一个新的[自]商业模式出来，[高]我们一直保持，[祥]当然最近这五年[号]，京东没有任何[文]新的东西，很遗[章]憾。最近五年可[来]以说是京东失落[自]的五年，是走下[高]坡路的五年，可[祥]以毫不留情地这[号]么说，没有创新[文]，没有成长，没[章]有进步的五年，[来]应该算是我创业[自]史上是最没有特[高]色的、贡献价值[祥]最少的五年。未[号]来每年都会有一[文]个创新项目，现[章]在已经有包括稳[来]定币在内的6个[自]创新项目在陆续[高]推出。

　　所有业务都围绕[祥]供应链展开

　　2007年，我[号]们做了第二个公[文]司——京东物流[章]公司，之后每三[来]年出来一家新的[自]公司，后面就出[高]来京东金融、京[祥]东工业、京东健[号]康、京东产发。[文]当然，京东集团[章]所有的业务，我[来]们只围绕着“供[自]应链”展开，如[高]果跟供应链无关[祥]的事情，我从来[号]不碰。现在几乎[文]做到所有业务，[章]100%都是围[来]绕着供应链来做[自]。

　　所以，我这一辈[高]子，或者说整个[祥]京东集团，都一[号]直围绕供应链开[文]展业务，我们并[章]不是一个所谓多[来]元化的公司，看[自]似我们有很多公[高]司，但其实所有[祥]的公司都服务于[号]供应链，包括我[文]们今天做的外卖[章]，也是为了服务[来]生鲜供应链。

　　大家看到的是跟[自]兴哥（王兴）的[高]外卖之争，老百[祥]姓点餐，但其实[号]我们做的是背后[文]的生鲜供应链，[章]这是我真正想要[来]的。前端卖饭菜[自]我可以永远不赚[高]钱，我靠供应链[祥]赚钱是可以的。[号]

　　我们现在有40[文]%交叉销售，用[章]户会去买我们电[来]商的，所以我们[自]亏的钱也比去买[高]流量划算，是这[祥]么个逻辑。

　　品牌商创造的价[号]值比零售商高得[文]多

　　2009年，我[章]们又做了一个很[来]大的决策，就是[自]进入大家电。跟[高]2007年进入[祥]物流一样，当时[号]所有的投资者都[文]反对，因为亚马[章]逊也没做大家电[来]，当时还有强大[自]的国美、苏宁，[高]大家觉得我们体[祥]量太小。

　　但是为什么我觉[号]得能做成？核心[文]的逻辑是，20[章]09年整个中国[来]家电品牌商行业[自]的净利润不到2[高]个点，只有1%[祥]点几，包括美的[号]、海尔、格力全[文]部算在内，整个[章]中国家电产业行[来]业净利润是1点[自]几，但两大零售[高]巨头（国美、苏[祥]宁）净利率高达[号]6%，苏宁最多[文]的时候是6.5[章]%，毛利率17[来]%、18%。

　　我算了一下，如[自]果我们在线上卖[高]家电，可以把成[祥]本降到6%，意[号]味着我毛利率做[文]到8%就能赚钱[章]，我可以让利给[来]消费者10个点[自]，当然我不是全[高]让利给消费者1[祥]0个点，因为我[号]坚持认为品牌商[文]创造的社会价值[章]比我们零售商高[来]得多，品牌商冒[自]的风险、做的事[高]情比我们零售商[祥]高得多。

　　没有品牌，经济[号]永远没有质量

　　在产业链分工的[文]时候，京东有“[章]三毛五理论”，[来]我们希望零售商[自]只能拿三分之一[高]的利润，三分之[祥]二应该给品牌商[号]拿走，这样才能[文]促进品牌的发展[章]。

　　因为没有品牌，[来]咱们国家的经济[自]永远没有质量，[高]如果这个国家永[祥]远靠垃圾货、白[号]菜货，这个国家[文]的经济永远不可[章]能好。因为生产[来]垃圾货的工厂，[自]老板也赚不到钱[高]，他得拼命地压[祥]榨员工。把产业[号]工人压得根本没[文]有钱消费，他只[章]能买垃圾货，这[来]样整个经济就恶[自]性循环。

　　一个富裕的国家[高]、真正强大的国[祥]家，必须把经济[号]带到正循环上去[文]，就要靠品牌，[章]让品牌商多赚钱[来]，品牌商赚了钱[自]之后就投入研发[高]，生产更好的、[祥]质量更高的商品[号]，然后有更新的[文]商品。品牌商就[章]拼命地给员工涨[来]工资，格力也涨[自]工资，美的也涨[高]工资，海尔也涨[祥]工资，工人收入[号]高了，他也去买[文]有品牌的商品，[章]然后零售商、品[来]牌商、消费者、[自]产业工人，大家[高]都是双赢。

　　所以，今天京东[祥]在家电行业绝对[号]是第一大，国美[文]、苏宁两家加起[章]来都不到我们的[来]五分之一。但是[自]你看，中国家电[高]品牌商净利率超[祥]过10%，三大[号]家电企业美的、[文]格力、海尔净利[章]润都超过10%[来]。京东在家电领[自]域的净利润大概[高]是3~4个点，[祥]就是“三毛五理[号]论”，也就是品[文]牌商的利润是我[章]们的两倍。当年[来]国美、苏宁的利[自]润是品牌商的三[高]倍、四倍，这就[祥]是我们做家电的[号]逻辑。

　　为什么我们觉得[文]能够成功？不是[章]说冒进地过度自[来]信，是分析了产[自]业的经济利益的[高]分配、行业的成[祥]本，成本高达1[号]5%。

　　京东的核心竞争[文]力在于低成本

　　京东之所以能够[章]站到今天，没有[来]死掉，我分享一[自]组数据大家就会[高]知道了：我们在[祥]中国大陆就有1[号]600多个物流[文]中心，自营商品[章]数超过1000[来]万种，我们库存[自]周转天数是30[高]~50天。就这[祥]一组数字，只要[号]干过零售的，懂[文]零售行业的，就[章]知道意味着什么[来]，这就是核心竞[自]争力。

　　所以，京东走到[高]今天，外界对京[祥]东的各种各样的[号]形容其实都是外[文]行，内行看京东[章]的核心竞争力应[来]该看我的成本，[自]这是跟Cost[高]co和Sam‘[祥]s Club一样低[号]，零售的综合成[文]本只有10%，[章]因为我还做了物[来]流。看我们的财[自]报，毛利是17[高]%、18%，其[祥]实里面有广告费[号]，有物流收入，[文]都是分子、分母[章]放着，我们整个[来]自营的零售费用[自]率只有10%。[高]

　　10%在零售行[祥]业里面意味着什[号]么？全世界能够[文]做到成本只有1[章]0%的，全世界[来]只有五家公司，[自]一个是cost[高]co，一个是S[祥]am‘s Club，一个[号]是ALDI，一[文]个京东，一个亚[章]马逊，只有这五[来]家能够把自营的[自]所有的成本加起[高]来是10%。传[祥]统的商超需要2[号]0%，国美、苏[文]宁需要15%。[章]所以，京东走到[来]今天，其实背后[自]是我们的成本、[高]效率和体验，支[祥]撑着走到今天。[号]

　　汶川地震时捐出[文]12万元，写好[章]“遗书”便赴灾[来]区救援

　　2008年5·[自]12大地震时，[高]我在5月13日[祥]就决定要去灾区[号]，当时我家里正[文]好有12万元个[章]人的钱，我把钱[来]捐完之后又睡不[自]着觉，于是打电[高]话给认识的一帮[祥]越野的朋友，约[号]了几个人从北京[文]一直开到汶川地[章]震中心附近的平[来]武县，帮助救援[自]。

　　去之前，我还给[高]全体员工发了封[祥]类似遗书的信，[号]说明了如果我回[文]不来怎么办。当[章]时我们整整干了[来]14天，到14[自]天后所有路全通[高]了，所有社会车[祥]辆、SUV都能[号]进去，不需要我[文]们了，然后我们[章]才回来。

　　回来后我定了一[来]个规矩，以后我[自]们国家任何地方[高]发生灾害的时候[祥]，就近的库房仓[号]储经理有权而且[文]必须把货物捐出[章]去。从2008[来]年到现在为止，[自]我们捐了20多[高]次。可能物资不[祥]怎么值钱，大概[号]相当于几千辆卡[文]车物资，但是令[章]我欣慰的是，我[来]们国家从200[自]8年之后再发生[高]的所有自然灾害[祥]，我们京东的救[号]援物资都是第一[文]个到，最快的时[章]候救援物资4个[来]小时就到了。

　　京东没有把利润[自]当作第一大追求[高]，任何时候都敢[祥]说这个话

　　到去年，我们第[号]三方平台交易总[文]额是4万多亿，[章]集团净收入11[来]588亿，我们[自]的净利润只有4[高]00多亿，我们[祥]发的工资是11[号]61个亿，我们[文]给兄弟们交的五[章]险一金是180[来]亿，我们从20[自]07年到现在1[高]8年的时间，我[祥]们五险一金交了[号]一千多个亿，这[文]些东西都可以合[章]法地成为我刘强[来]东的财富，可以[自]成为我们京东的[高]净利润。这不是[祥]废话，因为在中[号]国，外包员工是[文]合法的，但我们[章]京东从来没做。[来]

　　我不是吹嘘自己[自]，因为这就是我[高]自己创业时梦想[祥]，就是要合法赚[号]钱，必须赚钱，[文]企业不赚钱太可[章]怕，企业不盈利[来]谈不上责任，失[自]败的企业给社会[高]带来巨大负担，[祥]但是我们真正做[号]到了没有把利润[文]当作第一大追求[章]，这一点京东敢[来]说，任何时候都[自]敢说这个话。

　　有人会说你是装[高]，没关系，如果[祥]哪个企业家能舍[号]弃一千亿的真金[文]白银，大家都装[章]也挺好，这个世[来]界会变得更好。[自]

　　全职外卖小哥超[高]过12万名

　　我们3月1日进[祥]入外卖，截至目[号]前已经超过12[文]万名全职的外卖[章]小哥，我们每天[来]都有3000到[自]4000人入职[高]，最主要的是人[祥]力HR不够，都[号]分散在全国各地[文]，对我们HR是[章]一个巨大的挑战[来]，不是我们不想[自]招更多全职的骑[高]手，而是这需要[祥]时间，HR确实[号]不够。

　　从这个角度大家[文]能够理解，京东[章]创业21年以来[来]，为什么要那么[自]做，为什么不这[高]么做，为什么跟[祥]人家反着做？我[号]们不是为了显摆[文]自己、卖弄自己[章]，都是从创业第[来]一天开始就想好[自]的。

　　就像京东总部在[高]这里，而不是在[祥]市中心一样。因[号]为大企业就不应[文]该在市中心，想[章]一下，今天京东[来]集团已经6万人[自]，如果6万人在[高]朝阳或者海淀，[祥]我们一家企业就[号]把周边四五个街[文]区全给堵瘫痪了[章]，严重影响一个[来]城市正常的运营[自]和老百姓的生活[高]。

　　京东六字战略：[祥]体验、成本、效[号]率

　　我们京东能够赢[文]，能够走到今天[章]，我们的战略就[来]是六个字：体验[自]、成本、效率。[高]体验做到最好，[祥]成本做到最低，[号]当然最低的成本[文]绝对不能建立在[章]压榨员工的基础[来]上。

　　我也毫不客气地[自]讲，如果没有京[高]东自营优势的话[祥]，如果是纯平台[号]模式的话，京东[文]早就死了。就是[章]因为有自营，获[来]得了无数用户的[自]信任，大家信任[高]我们京东自营，[祥]在吃老本。

　　我不想压榨员工[号]，但是我们行业[文]正常的拼搏精神[章]要有，那我一点[来]办法没有，但是[自]我会给兄弟们涨[高]薪。当时我就说[祥]，我知道非常辛[号]苦，比以前过得[文]更辛苦一点，但[章]是现金收入我会[来]不断地涨，涨了[自]七次，一年半的[高]时间，你问问所[祥]有的兄弟们，现[号]金收入再差的人[文]也都涨50%，[章]P5以上的员工[来]基本上就是翻倍[自]。

　　2023年我重[高]新回京东上班，[祥]现在京东战略完[号]全恢复过去了，[文]体验、成本、效[章]率，大家应该能[来]感受到，我相信[自]这段时间，京东[高]的购物体验其实[祥]比以前好很多，[号]我们也每个月看[文]这个数字，体验[章]感一点点提高。[来]

　　成本方面，我们[自]在逐步加大优惠[高]的基础上，通过[祥]大量的技术，特[号]别是人工智能、[文]机器人等技术持[章]续不断地降低成[来]本，我们的库存[自]周转天数，坚定[高]地认为可以优化[祥]到20天到25[号]天。

　　对于京东来讲，[文]优化一天，未来[章]就是100亿的[来]现金流，五天就[自]可以出来500[高]亿的现金流，是[祥]真金白银。我们[号]的账期59天，[文]这也就意味着我[章]们非常高的效率[来]，不会去压榨我[自]们的供应商，不[高]需要拖到90天[祥]的账期、120[号]天的账期。

　　京东国际业务不[文]走跨境电商模式[章]

　　未来最重要的，[来]一个是国际，我[自]们在欧洲干了三[高]年，现在欧洲的[祥]基础设施基本建[号]成，还不够，还[文]得再干半年，干[章]到今年年底，明[来]年才能开始营业[自]，但是距离欧洲[高]营业我们已经干[祥]了四年，京东的[号]商业模式不好的[文]地方就是很慢、[章]很苦、很累，你[来]得干好几年的基[自]础，才能做生意[高]。

　　京东的国际业务[祥]不走跨境电商的[号]模式，我坚定地[文]认为跨境电商的[章]模式长期来看不[来]可持续。此外，[自]跨境电商只能卖[高]便宜货，便宜货[祥]严重影响我们国[号]家的形象。

　　很长一段时间，[文]Made in China已经[章]变成了高品质的[来]代表，30年前[自]，Made in China，欧[高]美人一看Mad[祥]e in China就开[号]始害怕，不敢买[文]。大家想一想，[章]从2010年开[来]始，全世界见着[自]Made in China就觉[高]得好。

　　所以，一句话，[祥]我的国际业务战[号]略是本地电商，[文]本地建团队，我[章]们已经超过20[来]00名员工，然[自]后本地采购、本[高]地发货，只卖有[祥]品牌的货。

　　当然我们的战略[号]跟亚马逊不一样[文]，如果我跟它做[章]一模一样的，我[来]跟亚马逊相比，[自]京东没有任何优[高]势。所以，我们[祥]在国际上初期签[号]订了1000个[文]中国品牌，我们[章]的定义是让中国[来]这1000个品[自]牌成功，我们京[高]东就成功了，因[祥]为这1000个[号]品牌亚马逊也没[文]有，当地的零售[章]商也没有。如果[来]我们卖的货都跟[自]亚马逊一样，全[高]都是本地的欧美[祥]的品牌，京东真[号]的没有任何优势[文]可言。

　　所以，接下来我[章]们可能还得要五[来]年的时间，这1[自]000个品牌要[高]一个一个谈，要[祥]给他们做合规，[号]要做当地的认证[文]，要做大量的工[章]作，又得干五年[来]，可能才能把这[自]1000个品牌[高]全部带到海外去[祥]，然后整货柜地[号]运过去，当地报[文]关，当地卖。

　　同时，卖的虽然[章]是中国品牌，但[来]都像美的、海尔[自]的品质，说实在[高]的，我们中国好[祥]的品牌品质真的[号]已经超过欧美了[文]，创新更比他们[章]强，比如小家电[来]，全世界所有的[自]小家电的创新全[高]部在中国，98[祥]%都在中国。所[号]以，我们就希望[文]把这些品牌带出[章]去。

　　所以，国际业务[来]一句话，京东所[自]有的商业模式，[高]我们都没法三年[祥]、五年干成，可[号]能都是十年、二[文]十年干成。但企[章]业就是这样，如[来]果我们坚定地认[自]为要做自己正确[高]的事情才能够走[祥]长远。

　　要坚持每年都有[号]创新

　　刚才提为什么做[文]外卖，外卖其实[章]背后我们要的是[来]生鲜供应链，因[自]为京东集团是服[高]务供应链的。老[祥]实说我跟兴哥是[号]很好的朋友，当[文]然这段时间估计[章]他可能对我多少[来]会有点意见。前[自]几天我还在问，[高]我说能不能61[祥]8期间请兴哥喝[号]喝酒，当中一个[文]哥们儿对双方有[章]点熟悉，他说建[来]议你等一等，现[自]在不是最佳时刻[高]，我觉得有道理[祥]。

　　我认真的，我是[号]非常尊重他，很[文]认可他。但是市[章]场很大，我认为[来]市场很大，而且[自]再过一个月之后[高]，我相信今天在[祥]座的各位朋友能[号]看到，我们外卖[文]其实很快就出来[章]一个跟美团完全[来]不同的商业模式[自]。所以，我们从[高]做第一天开始，[祥]已经在做很多项[号]目。

　　允许我卖个关子[文]，一个月之后跟[章]大家见面，我们[来]也期待这种商业[自]模式能够真正彻[高]底解决食品安全[祥]问题，而且能让[号]消费者买到高性[文]价比的又安全的[章]食品、食物。

　　我们这一年半的[来]时间，集团大概[自]还有6个创新项[高]目。

　　我们还有稳定币[祥]，我们希望在全[号]球主要货币国家[文]都申请稳定币牌[章]照，通过稳定币[来]牌照能够实现全[自]球企业之间的汇[高]兑，能够把全球[祥]的跨境支付成本[号]降低90%，效[文]率提高到10秒[章]钟之内。希望有[来]一天大家在全世[自]界消费的时候，[高]京东稳定币可以[祥]作为全球的支付[号]手段。

　　我想说的是，未[文]来我们还坚持每[章]年都要有创新，[来]虽然这么多创新[自]项目不可能都成[高]功，终究有些项[祥]目会失败的，为[号]此损失一些时间[文]和钱，但是企业[章]就是这样，你不[来]去承担这些风险[自]，永远不可能做[高]出成功的东西，[祥]所以每年我们都[号]会有一些新的创[文]新项目。

　　新的模式不容易[章]再做了，因为我[来]们的供应链已经[自]布局七八个了，[高]供应链环节我们[祥]都做了，我们不[号]准备再出全新的[文]商业模式，但是[章]我们会把现有的[来]七八个，围绕着[自]供应链为核心的[高]这几个商业模式[祥]做深、做强、做[号]成国际化业务。[文]

　　以上就是我跟各[章]位兄弟们分享的[来]，谢谢大家！

　　互动交流部分：[自]

　　问：在进外卖之[高]前，你跟王兴、[祥]程维、姚劲波吃[号]了顿饭，是意味[文]着你分别要进入[章]外卖、网约车、[来]酒旅、到家服务[自]吗？

　　刘强东：谁说我[高]要进入网约车？[祥]

　　问：那为什么请[号]他们四个人？

　　刘强东：因为老[文]姚和程维跟我比[章]较熟，跟王兴也[来]很熟，我那天主[自]要是请王兴，但[高]我希望找两个我[祥]们彼此都很熟悉[号]、信任的兄弟在[文]旁边能够做个证[章]，我就说得很直[来]接，我说“兄弟[自]，我要正式进入[高]外卖了。”

　　问：会做到家、[祥]酒旅吗？

　　刘强东：酒旅要[号]做，已经公布出[文]来了，明天宣布[章]。

　　问：你做这件事[来]情的目标是什么[自]？

　　刘强东：酒店背[高]后有庞大的供应[祥]链，而且很杂乱[号]，成本很高。我[文]们先干的是便利[章]店，已经150[来]万家了。第二个[自]就是餐饮，我们[高]做外卖。第三个[祥]就是酒旅，背后[号]都是供应链。我[文]们定义的体验就[章]是产品、价格、[来]服务。这与京东[自]集团只做供应链[高]这一件事情是一[祥]脉相承的，这是[号]我们的逻辑。

　　第二，消费者。[文]像你们有点餐的[章]需求，有差旅的[来]需求，你已经在[自]我这里买了东西[高]，是购物的用户[祥]，你的差旅我也[号]可以给你提供服[文]务。

　　问：你对组织架[章]构进行了调整，[来]现在更扁平吗？[自]

　　刘强东：对，到[高]今天为止我跟快[祥]递员，就是跟最[号]基层的员工，我[文]只隔了五层，这[章]是我定死了的规[来]矩。好多公司到[自]了几千人，公司[高]六层、七层都有[祥]，我们到今天为[号]止是五层。

　　核心是要组织扁[文]平，要充分授权[章]，比如我们的营[来]业站长，好多权[自]限他自己就有，[高]不需要层层审批[祥]。

　　高层就是制定战[号]略，就是战略把[文]控、文化、系统[章]流程，这都是我[来]们高层。中层干[自]部是做管理，管[高]理的核心是选人[祥]，你得把那个站[号]长选对了，你得[文]把仓储经理选对[章]了，这是中层干[来]部的事情。

　　问：无论是您个[自]人身上还是您的[高]企业，都有非常[祥]强的社会责任感[号]。您是怎么把它[文]传承给您的几十[章]万的员工的？

　　刘强东：我认为[来]企业的经营理念[自]、战略文化层面[高]，老实说不需要[祥]传给站长、仓储[号]经理，就是我这[文]17个SEC成[章]员。站长不能决[来]策上不上五险一[自]金，只有我们这[高]17个人决策。[祥]所以我认为只要[号]能够把这个经营[文]理念，我们整个[章]企业的文化能够[来]传给这17个人[自]就足够了。

　　问：京东现在有[高]72万在职员工[祥]，朝着百万大军[号]咫尺之遥。您个[文]人有没有发展的[章]危机感？危机感[来]来自于哪儿？

　　刘强东：当年想[自]退休，也是对自[高]己不够自信，人[祥]都是老是会怀疑[号]自己。因为我大[文]学一毕业，虽然[章]去的是一个日本[来]企业，但是它在[自]中国也是小公司[高]，北京只有30[祥]来号人，我也没[号]学到特别高深的[文]、特别宏观的管[章]理，我也没在国[来]外留过学，把京[自]东带到几十万人[高]的时候，其实自[祥]己的自信也会受[号]到怀疑，也会怀[文]疑自己。

　　自己的英语都说[章]得这么糟糕，就[来]怀疑自己还能不[自]能把京东带到一[高]个国际性的企业[祥]。我相信每个人[号]都会有迷茫、困[文]惑的时候，对自[章]我怀疑的时候，[来]我也会有，因为[自]我也是人。

　　但是回过头来再[高]来看，我觉得还[祥]是要靠一个te[号]am，不能靠我[文]一个人，CEO[章]英语也好，她的[来]国际知识建立、[自]生活经历、文化[高]，她什么东西都[祥]够了，也没必要[号]非要一个人全都[文]懂，谁也不可能[章]懂所有的东西。[来]所以，我们更强[自]调叫“配合”，[高]我们SEC的成[祥]员里面，有人擅[号]长管理，有人擅[文]长战略，有人在[章]国外生活工作很[来]多年。我们更强[自]调SEC这17[高]个人要多样化，[祥]大家彼此互补。[号]所以我们现在的[文]打法就是通过团[章]队的配合，互相[来]弥补彼此的缺点[自]。

　　问：东哥，与其[高]说是战斗的京东[祥]又回来了，不如[号]说战斗的东哥又[文]回来了。

　　刘强东：咱也没[章]走过，只是当时[来]不想干活了。

　　问：磨难是不是[自]人生的财富？

　　刘强东：有的时[高]候是一个伦理问[祥]题。你说你没经[号]过磨难吗？有很[文]多人确实就是没[章]有对这个世界有[来]敬畏之心，也没[自]有奋斗，也没有[高]创新，他就是觉[祥]得一切都是应该[号]的，可能不好。[文]但是你说一个磨[章]难来了，一辈子[来]付出这样的（代[自]价），也很痛苦[高]。所以，我觉得[祥]对于我来讲，不[号]管是你在高光时[文]刻还是在至暗的[章]时刻，保持一个[来]平常人的心，守[自]住好自己的底线[高]，做你坚定地认[祥]为这是有价值的[号]事，一直做下去[文]，不管别人怎么[章]说。

　　当人一辈子见的[来]事情多的时候，[自]我觉得心态会慢[高]慢变得很平和。[祥]现在就是想把京[号]东带好。因为走[文]到今天，老实说[章]它早就已经不再[来]属于哪一个人了[自]，毕竟到二季度[高]末90万员工，[祥]对我来说背后是[号]90万个家庭，[文]能把京东经营好[章]了，这90万个[来]家庭心中有希望[自]、活得有尊严就[高]好。

　　问：刘总，您怎[祥]么看胖东来跟永[号]辉的这种模式？[文]

　　刘强东：一直没[章]跟它深度合作，[来]就很遗憾。我觉[自]得东来的经营理[高]念跟京东一样，[祥]它的产品毛利率[号]只加15%，所[文]有的超市都要加[章]20%、25%[来]的毛利率，它只[自]加15%，让利[高]给消费者，然后[祥]所有的商品极致[号]做得好，把品质[文]做到极致好，性[章]价比做到极致高[来]，充分信任员工[自]，给员工上五险[高]一金，给员工好[祥]的收入待遇，让[号]员工真心地喜欢[文]这个工作，在那[章]里上班不会感到[来]痛苦。

　　如果你要压榨员[自]工，超市里的员[高]工老是被压榨得[祥]实在找不到工作[号]，不得不忍住这[文]么低的待遇工资[章]，也没有任何保[来]障，没有五险一[自]金的情况下，你[高]觉得他会服务好[祥]，保证顾客的体[号]验，你觉得可能[文]吗？我觉得纯粹[章]是胡扯。

　　东来哥的成功应[来]该跟我们整个京[自]东的理念如出一[高]辙，还是体验、[祥]成本、效率的变[号]化。

　　当然了，确实这[文]几年咱们国家的[章]创新还是很厉害[来]，老实说我全世[自]界几乎每个国家[高]都去过，因为京[祥]东自营是全世界[号]所有消费品牌在[文]中国的第一大客[章]户，所以每去各[来]个国家，我都会[自]跟当地的消费品[高]品牌的老板见面[祥]，跟他们聊天。[号]咱们这个国家，[文]从官员到学者，[章]到学生，到工人[来]，到白领，全国[自]老百姓都能吃苦[高]干活，又聪明，[祥]又爱学习，还极[号]具创新精神，这[文]样的民族在全世[章]界很少，我可能[来]不是什么民族主[自]义之类的，但是[高]说实话，有的人[祥]比我们聪明，但[号]是没有我们能吃[文]苦。

　　谢谢大家！

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