[教程经验]微乐麻将万能开挂器通用版最新辅助详细教程

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  您好，“微乐麻将万能开挂器通用版软件开挂有用吗这款游戏可以开挂的，确实是有挂的，通过QQ加群了解详情很多玩家在这款游戏中打牌都会发现很多用户的牌特别好，总是好牌，而且好像能看到其他人的牌一样。所以很多小伙伴就怀疑这款游戏是不是有挂，实际上这款游戏确实是有挂的，

  一、[教程经验]微乐麻将万能开挂器通用版开挂有用吗有哪些方式

  1、脚本开挂：[文]脚本开挂是指在[章]游戏中使用一些[来]脚本程序，以获[自]得游戏中的辅助[高]功能，如自动完[祥]成任务、自动增[号]加经验值、自动[文]增加金币等，从[章]而达到游戏加速[来]的目的。

  2、硬件开挂：[自]硬件开挂是指使[高]用游戏外的设备[祥]，如键盘、鼠标[号]、游戏手柄等，[文]通过技术手段，[章]使游戏中的操作[来]更加便捷，从而[自]达到快速完成任[高]务的目的。

  3、程序开挂：[祥]程序开挂是指使[号]用一些程序代码[文]，以改变游戏的[章]运行结果，如修[来]改游戏数据、自[自]动完成任务等，[高]从而达到游戏加[祥]速的目的。

  二、[教程经验]微乐麻将万能开挂器通用版最新辅助详细教程的技术支持

  1、脚本开挂：[号]使用脚本开挂，[文]需要游戏玩家了[章]解游戏的规则，[来]熟悉游戏中的操[自]作流程，并需要[高]有一定的编程基[祥]础，以便能够编[号]写出能够自动完[文]成任务的脚本程[章]序。

  2、硬件开挂：[来]使用硬件开挂，[自]需要游戏玩家有[高]一定的硬件知识[祥]，并能够熟练操[号]作各种游戏外设[文]，以便能够正确[章]安装和使用游戏[来]外设，从而达到[自]快速完成任务的[高]目的。

  3、程序开挂：[祥]使用程序开挂，[号]需要游戏玩家有[文]一定的编程知识[章]，并能够熟练操[来]作各种编程语言[自]，以便能够编写[高]出能够改变游戏[祥]运行结果的程序[号]代码，从而达到[文]游戏加速的目的[章]。

  三、[教程经验]微乐麻将万能开挂器通用版最新辅助详细教程的安全性

  1、脚本开挂：[来]虽然脚本开挂可[自]以达到游戏加速[高]的目的，但是由[祥]于游戏开发商会[号]不断更新游戏，[文]以防止脚本开挂[章]，因此脚本开挂[来]的安全性不高。[自]

  2、硬件开挂：[高]使用硬件开挂，[祥]可以达到快速完[号]成任务的目的，[文]但是由于游戏开[章]发商会不断更新[来]游戏，以防止硬[自]件开挂，因此硬[高]件开挂的安全性[祥]也不高。

  3、程序开挂：[号]使用程序开挂，[文]可以改变游戏的[章]运行结果，但是[来]由于游戏开发商[自]会不断更新游戏[高]，以防止程序开[祥]挂，因此程序开[号]挂的安全性也不[文]高。

  四、[教程经验]微乐麻将万能开挂器通用版最新辅助详细教程的注意事项

  1、安装软件.[章]

  2、使用开挂游[来]戏账号，因此一[自]定要注意自己的[高]游戏行为，避免[祥]被发现。

  3、尽量不要使[号]用第三方软件，[文]安装正版开挂软[章]件 ，因为这些软件[来]第三方可能代码[自]，会给游戏带来[高]安全隐患。

　　“我现在的心态[祥]，永远战战兢兢[号]、永远如履薄冰[文]、永远自以为非[章]。”

　　采访|何伊凡

　　文|《中国企业[来]家》记者 张文静

　　不喜欢“出道”[自]，又不得不“出[高]道”。

　　两个多月前，海[祥]尔集团董事局主[号]席、首席执行官[文]周云杰在全国两[章]会期间意外爆红[来]，并在用户的期[自]待中开设了个人[高]账号。紧接着，[祥]海尔高管们也顺[号]势在社交平台集[文]体亮相。

　　开号后，周云杰[章]养成了一个新习[来]惯——每天晚上[自]临睡前，看个人[高]账号的网友评论[祥]，他本来睡觉就[号]晚，有时候越看[文]越有兴致，偶尔[章]还会自己回复。[来]

　　评论区成了用户[自]的许愿池，有用[高]户提出想要一台[祥]能洗内衣、袜子[号]、衣物的一体式[文]懒人洗衣机。很[章]快，海尔懒人洗[来]衣机上市，一周[自]预售了8.8万[高]台。有网友问周[祥]云杰，懒人洗衣[号]机什么时候交货[文]？他着急了，直[章]接给产业部门打[来]电话，落实进度[自]——他成了网友[高]们的“监工”。[祥]

　　可他却明确表示[号]，不做“网红”[文]，主打一个真实[章]，甚至他也没给[来]团队制定流量目[自]标，海尔集团首[高]席品牌官王梅艳[祥]因此“没有流量[号]焦虑”，因为这[文]不是他们的考核[章]指标。

　　过去两个月，周[来]云杰一直在想，[自]如何把个人IP[高]账号做成一个平[祥]台——虽然这与[号]网友的期待不同[文]，但他希望这个[章]平台成为与网友[来]交流的阵地，并[自]驱动海尔内部管[高]理体系、流程的[祥]持续进化，继而[号]倒逼海尔提升用[文]户体验和全流程[章]效率。他觉得，[来]这才是真正有价[自]值的事。

　　实际上，在热闹[高]的“出道”背后[祥]，真正值得关注[号]的是海尔的变化[文]。

　　2021年11[章]月，周云杰从张[来]瑞敏手上接过重[自]任，开始执掌海[高]尔。过去3年来[祥]，很多企业都转[号]向“现金为王”[文]，放缓了边界扩[章]张，但海尔却在[来]稳健发展的同时[自]，3年间累计投[高]资了500亿元[祥]，包括跨度很大[号]的收购汽车之家[文]，这其中的逻辑[章]是什么？海尔是[来]最早提出以用户[自]为中心的企业之[高]一，这次高管集[祥]体做IP，是否[号]是其对用户交互[文]的新思考？之前[章]海尔给人的印象[来]是善于管理，近[自]年来人单合一的[高]实践持续深化，[祥]但静水流深，组[号]织上又在做哪些[文]变革？

　　有意思的是，在[章]重大决策之前，[来]周云杰都会问自[自]己13个问题，[高]这13个问题可[祥]以分为三个层次[号]：做正确的事、[文]正确地做事、把[章]事情做成。这种[来]思考模型，对于[自]今天的管理者如[高]何在关键时刻做[祥]出关键抉择，有[号]普遍参考价值。[文]

　　如果我们将时间[章]轴向前推，会发[来]现海尔成长为现[自]代企业，始自1[高]984年张瑞敏[祥]提出的“管理十[号]三条”，这十三[文]条以今天的视角[章]来看，难免令人[来]啼笑皆非，如第[自]一条是“不迟到[高]、不早退、不旷[祥]工”，第十条是[号]“不准在车间里[文]大小便”，但正[章]是从这十三条基[来]本规则开始，海[自]尔从一家濒临破[高]产的小厂，成长[祥]为全球知名品牌[号]，从一个家电企[文]业成长为开放的[章]生态企业。

　　从“管理十三条[来]”到“决策十三[自]问”，背后是对[高]企业发展的深度[祥]思考，也体现了[号]传承创新的企业[文]家精神。“管理[章]十三条”是在那[来]个特定的时期建[自]立起了上下同欲[高]的共识，“决策[祥]十三问”是在这[号]个剧烈变革的时[文]期建立起自己的[章]思考逻辑。

　　5月17日，周[来]云杰接受了《中[自]国企业家》专访[高]，谈了他接任董[祥]事局主席3年来[号]海尔的变革与创[文]新。以下为对话[章]实录（有删减）[来]：

　　做个人IP两个[自]月：每天晚上看[高]评论

　　《中国企业家》[祥]：打造个人IP[号]两个多月了，您[文]的感受和体验如[章]何？您现在每天[来]晚上要花很多时[自]间回复评论吗？[高]

　　周云杰：我会每[祥]天晚上在睡觉前[号]看评论，大约在[文]晚上10点半左[章]右，因为评论比[来]较多，经常看到[自]12点左右，但[高]我也不可能一一[祥]回复。

　　现在我们在建平[号]台，用户那么多[文]评论，都需要有[章]平台对接。关于[来]产品研发方面的[自]评论，就对接给[高]研发部门；对质[祥]量、服务、营销[号]的建议、意见，[文]就分发给质量、[章]服务、营销平台[来]去对接和形成闭[自]环。

　　开号后，我不让[高]团队做流量，而[祥]是要做实这个平[号]台。我认为这不[文]是我个人的号，[章]是企业链接用户[来]的平台。我希望[自]将这个平台与海[高]尔的管理体系、[祥]流程打通，这才[号]有价值，也是我[文]这两个月正在做[章]的事。

　　我很清楚我的定[来]位。最初开号的[自]时候，我就定了[高]方向：第一，以[祥]真诚和实力为底[号]色；第二，让品[文]牌成为时代的主[章]角。我只是一个[来]载体，不是主角[自]，我不是为了打[高]造个人IP和人[祥]设；第三，一定[号]要把流量转化成[文]终身用户，最终[章]形成生态的力量[来]。

　　再者，我毕竟是[自]企业的董事长，[高]最重要的工作是[祥]管企业战略方向[号]；是建立一个高[文]效的组织，来实[章]现战略目标；是[来]吸引一流的人才[自]，并激发他们的[高]活力。战略、组[祥]织、人才，才是[号]我最应该思考的[文]事。

　　摄影：邓攀

　　我不能把所有精[章]力都投到做IP[来]、做自媒体上，[自]那不是我的职责[高]所在。但我也不[祥]能忽视。因为时[号]代变了，用户和[文]企业沟通的渠道[章]变了，企业的叙[来]事方式也变了，[自]企业家有必要与[高]用户直接交流，[祥]有必要亲自下水[号]感知水温，“春[文]江水暖鸭先知”[章]嘛。

　　其实，对我个人[来]来讲，我非常不[自]愿意出头露面，[高]我希望在马路上[祥]没人认识我，都[号]没人关注我。

　　虽然我不喜欢（[文]出来），但是没[章]办法，因为企业[来]需要。我要求我[自]们的管理层都要[高]学会与用户交互[祥]，一开始他们都[号]不愿意。两会前[文]，我就定好了，[章]忙完两会，我就[来]亲自做这件事。[自]我跟管理层团队[高]开玩笑说，“如[祥]果我下场以后，[号]你们还不下场，[文]你们就没有任职[章]资格啦。”

　　没想到，两会期[来]间，我就意外被[自]大家认识，“被[高]迫”提前出头露[祥]面了。

　　《中国企业家》[号]：您晚上看各种[文]评论，会越看越[章]睡不着吗？

　　周云杰：我毕竟[来]年龄到这了，已[自]经过了患得患失[高]的年纪。给我的[祥]表扬，我能压得[号]住。有时候，人[文]家表扬你，可能[章]是一种客气，你[来]不能真以为自己[自]有什么了不起。[高]给我提的意见，[祥]我很感激，这是[号]礼物，我收礼物[文]能不开心吗？

　　“我算不上纯粹[章]的I人”

　　《中国企业家》[来]：您给外界的印[自]象是比较严肃的[高]，但据我所知，[祥]您在上大学的时[号]候还是比较活跃[文]、带点文艺气息[章]的。从活泼到严[来]肃的转变，在你[自]身上是怎么发生[高]的？

　　周云杰：对，我[祥]的性格呢，是偏[号]外向的。我在学[文]校的时候挺活跃[章]的，如果问我的[来]同学，他们可能[自]会说我是个E人[高]，而不是I人。[祥]

　　大学的时候，我[号]做过文艺部长，[文]组织了一个乐队[章]，里面有萨克斯[来]、电贝斯、小号[自]、长号、长笛、[高]架子鼓、小提琴[祥]，我在乐队中打[号]沙锤，后来在学[文]校比赛中还获得[章]了一等奖。

　　当时，学校20[来]多个系有很多节[自]目参演，最后共[高]5个节目获得了[祥]一等奖，我们系[号]占了两个，作为[文]组织者，我还是[章]挺骄傲的。

　　其中一个就是我[来]参与的器乐合奏[自]。当时乐队演奏[高]的两支曲子，我[祥]都还记得，一个[号]是《西班牙的风[文]》，一个是《在[章]希望的田野上》[来]。

　　另一个是198[自]3级三位师兄演[高]唱的男声三重唱[祥]。他们一个高音[号]、一个中音、一[文]个低音，我就请[章]来一位专业的音[来]乐**，对曲子[自]进行分声部改编[高]。三人三个声部[祥]演唱，非常有层[号]次感，这个节目[文]也获得了一等奖[章]。

　　前段时间，有媒[来]体找出我年轻的[自]时候接受采访的[高]视频，那时候我[祥]面对镜头还是挺[号]松弛的。我做过[文]销售，也做过C[章]MO（首席市场[来]官），经常作为[自]公司发言人对外[高]发声。那时候，[祥]普通话比现在要[号]好，镜头感也好[文]一些，十几年没[章]有面对镜头，现[来]在镜头感退化了[自]。

　　2008年我经[高]历了一次大手术[祥]，性格发生了很[号]大变化。那次我[文]想了很多，人的[章]一生很短暂，不[来]能计较太多得失[自]。年轻的时候，[高]我很好强，很在[祥]意别人对我的评[号]价，但从那之后[文]，我对很多事情[章]就很释然了。当[来]然，这并不意味[自]着我没有追求了[高]，而是追求的方[祥]向和方式改变了[号]很多，性格也沉[文]稳了很多。

　　企业交接的最高[章]境界

　　《中国企业家》[来]：您正式接班已[自]经3年多了，但[高]给外界的感觉是[祥]您依然保持着低[号]调，这是什么原[文]因？

　　周云杰：我接班[章]有什么不太一样[来]的地方，我认为[自]有三点：

　　第一，我是从企[高]业创始人手中接[祥]班的，这与职业[号]经理人间的交接[文]不同。

　　第二，张总既是[章]海尔的精神领袖[来]，也是一位管理[自]思想家，他在企[高]业管理方面有很[祥]高的造诣。在这[号]种情况下接班，[文]我确实有很大的[章]压力。

　　第三，我接班的[来]时候，恰恰赶上[自]巨变，如技术迭[高]代、疫情、国际[祥]环境变化等，这[号]都是一些新的变[文]量。

　　我认为交接的最[章]高境界是别人感[来]觉不到交接。管[自]理大师彼得·德[高]鲁克说，一个优[祥]秀的企业永远不[号]会有激动人心的[文]事情发生，我希[章]望在我接班过程[来]中，没有任何激[自]动人心的事情发[高]生，平稳交接。[祥]

　　其实我接班这3[号]年来，直到今年[文]两会前，外界很[章]多人都不知道海[来]尔的掌舵者换人[自]了。两会期间，[高]很多人都很意外[祥]，“海尔换人了[号]？不是张瑞敏吗[文]？”这也正是我[章]所期望的。

　　海尔内部员工也[来]感受不到海尔换[自]人了，合作伙伴[高]也没有感觉到变[祥]化。当然，这其[号]中有两个原因：[文]一是海尔这次交[章]接是生态传承，[来]张总交给我的不[自]是一个帝国，而[高]是一个生态系统[祥]；不是一艘航空[号]母舰，而是一艘[文]哥伦布号。二是[章]我从2016年[来]开始任海尔集团[自]总裁，到202[高]1年张总退任，[祥]中间过渡了5年[号]。特别是在我总[文]裁任期的最后两[章]三年，张总刻意[来]给了我很多机会[自]，很多企业经营[高]、管理的问题，[祥]他放手让我去做[号]，他在有意给我[文]提供一个适应生[章]态传承的平台。[来]

　　刚接班的时候，[自]我和品牌部同事[高]说，3年之内，[祥]不要给我安排任[号]何采访。除了一[文]些无法拒绝的采[章]访，几乎所有的[来]外部采访，我都[自]拒绝了。

　　我觉得，我们很[高]好地解决了企业[祥]交接过程中稳定[号]性和连续性的问[文]题，海尔比较好[章]地传承下来。但[来]是传承不代表因[自]循守旧。海尔的[高]文化底色是创新[祥]，是不断否定自[号]我、超越自我。[文]这3年，海尔在[章]平稳交接，表面[来]上看风平浪静，[自]其实我在内部也[高]做了很多创新和[祥]变革。

　　“我为什么敢投[号]资500多亿？[文]”

　　《中国企业家》[章]：过去这几年，[来]很多企业在投资[自]上是收缩的，但[高]海尔近3年投资[祥]了500多亿元[号]，对此，您的想[文]法是什么？

　　周云杰：为什么[章]我们要投资50[来]0多亿元？这5[自]00多亿元的投[高]资，是如何构成[祥]的？

　　首先，我定了一[号]个原则——聚焦[文]主业，做强实业[章]。

　　我提出聚焦三个[来]赛道。第一是由[自]家电产业一步步[高]迭代发展而形成[祥]的智慧住居赛道[号]，第二是大健康[文]赛道，第三是产[章]业互联网赛道。[来]

　　我们把集团所有[自]的战略投资和资[高]源都聚焦在这三[祥]个赛道上，其他[号]方面的投资都在[文]收缩。

　　海尔目前最大的[章]是家电板块，我[来]们要稳住基本盘[自]。所以，我们在[高]青岛上合示范区[祥]投资130亿元[号]，建设了卡奥斯[文]工业互联网生态[章]园，占地约41[来]00亩，项目全[自]部达产后产值约[高]400亿元。这[祥]是为了应对全球[号]环境变化做出的[文]投资部署。未来[章]，我们会将这个[来]基地打造成为全[自]球最领先的智能[高]化制造基地。

　　我们一共规划了[祥]10个厂房，目[号]前已经建成5个[文]，全都处于满产[章]状态。现在回过[来]头想想，当时要[自]是没有建立这个[高]基地，现在产能[祥]可能还有点跟不[号]上。

　　同时，为了夯实[文]家电板块，我们[章]又在海外做了部[来]署。

　　我们强化了东南[自]亚基地。在泰国[高]，我们正在建设[祥]春武里空调工业[号]园，年产能达6[文]00万套，一期[章]工程将于今年9[来]月投产。同时，[自]海尔埃及生态园[高]一期项目已经投[祥]产，二期项目也[号]已开工建设，全[文]部投产后总产能[章]将突破150万[来]台，主要供应中[自]东非市场以及欧[高]洲市场。为了更[祥]好地满足欧洲市[号]场，我们又加大[文]了土耳其工厂的[章]升级改造。此外[来]，我们还研究了[自]如何更好地发挥[高]墨西哥、南非基[祥]地的作用。

　　我们考虑的是，[号]要做成真正的全[文]球化企业，就要[章]让供应链更全球[来]化更有韧性，因[自]此做了这些投资[高]。

　　为了开拓B端业[祥]务，我们收购了[号]伊莱克斯南非热[文]水器业务和美国[章]开利商用制冷业[来]务。

　　总体而言，我们[自]投资了200多[高]亿元，用来夯实[祥]家电板块。

　　家电之外，我们[号]布局了大健康板[文]块。在这个板块[章]，我们已经有两[来]家上市公司了：[自]一个是科创板上[高]市的海尔生物，[祥]一个是在创业板[号]上市的盈康生命[文]。2024年，[章]我们投资125[来]亿元收购上海莱[自]士，这是一家行[高]业头部的血制品[祥]公司，未来大健[号]康板块将聚焦生[文]命科学、临床医[章]学和生物科技，[来]打造具有国际竞[自]争力的健康产业[高]生态。

　　在产业互联网上[祥]，我们也做了布[号]局。除了卡奥斯[文]工业互联网平台[章]，今年，我们投[来]资25亿元收购[自]了新时达，这是[高]一家在深圳中小[祥]板上市的工业机[号]器人公司。我们[文]的工业互联网在[章]给企业提供数字[来]化转型方案的过[自]程中，正好需要[高]软硬件一体化，[祥]工业机器人是其[号]中非常重要的一[文]环。所以，我们[章]布局了这个赛道[来]。

　　同时，为了用产[自]业互联网的思维[高]发展汽车后市场[祥]，把用户群做大[号]，我们又收购了[文]汽车之家，花了[章]约18亿美元（[来]约合130亿元[自]人民币）。

　　这样，加起来就[高]是500多亿元[祥]。为什么要这么[号]做？

　　其实我在决策过[文]程中，经历了一[章]个很痛苦的思考[来]过程。在当下形[自]势下，企业应该[高]追求负债最小化[祥]，把杠杆降到最[号]低。

　　同时我也发现，[文]在这个时候，有[章]很多好的标的是[来]很有价值的。在[自]别人不敢投的时[高]候，我们能不能[祥]利用我们的管理[号]模式和资源，让[文]它们迸发出新活[章]力？我们评估后[来]认为还是有把握[自]的，所以做了这[高]些投资。

　　但我们的投资并[祥]不是拍脑袋决定[号]的，而是经过了[文]详细的论证。

　　比如，跨度最大[章]的一笔投资是汽[来]车之家。

　　汽车之家是做汽[自]车传媒业务，这[高]个市场的竞争也[祥]非常激烈。但汽[号]车之家的价值在[文]什么地方？第一[章]，它的现金流很[来]充裕。第二，最[自]关键的是，它们[高]有1300万日[祥]活用户，其中A[号]PP的日活用户[文]接近700万。[章]这对海尔做汽车[来]生态很重要，对[自]未来做家车互联[高]也很有价值。

　　同时，我也做了[祥]最坏打算——假[号]设我们收购以后[文]，汽车之家所有[章]业务变为零，损[来]失有多少？能不[自]能承受得起？这[高]就是最大后悔原[祥]则。

　　仅仅这样还不够[号]。我们原来是做[文]家电业务的，与[章]汽车产业的基因[来]存在差异，要让[自]专业的人干专业[高]的事，所以一定[祥]要组建一个团队[号]来做汽车之家。[文]这个团队要有信[章]心把它做起来，[来]怎么证明他们有[自]信心？

　　第一，我们团队[高]的人一定要有目[祥]标，现在加入可[号]能不会有特别高[文]的薪酬，但未来[章]达成目标后薪酬[来]有可能会翻番，[自]前提是把企业经[高]营好。

　　第二，管理团队[祥]要现金跟投。我[号]们制定奖励机制[文]，当企业达到一[章]定规模，给予相[来]应的股份奖励。[自]团队研究后，做[高]了几个方案。拿[祥]到方案，我心里[号]有谱了。

　　首先，他们愿意[文]拿低工资也要过[章]来创业；其次，[来]他们愿意拿现金[自]跟投；最后，他[高]们有具体方案，[祥]有把企业做起来[号]的路径。在这种[文]情况下，我想这[章]样的投资可以做[来]。

　　《中国企业家》[自]：就相当于创客[高]化了。

　　周云杰：对。这[祥]是海尔跨度最大[号]的一次并购，但[文]其实所有并购项[章]目都经历了类似[来]的过程。

　　你刚才问我，为[自]什么敢投资50[高]0亿元？

　　第一，是基于我[祥]对整体形势的判[号]断，虽然在这个[文]时候，企业应该[章]追求负债最小化[来]，但我认为还有[自]很多没有被满足[高]的用户需求可以[祥]被激发出来、创[号]造出来，机会仍[文]然存在。

　　第二，在当下情[章]况下，还是有很[来]多好的标的和资[自]产的。

　　第三，我们通过[高]机制和团队，来[祥]保障资产收购过[号]来后能够运营好[文]，而且我们也做[章]过论证。

　　第四，最坏的情[来]况是做失败了，[自]也不会伤筋动骨[高]，不影响企业三[祥]个赛道的正常发[号]展。

　　满足这四个条件[文]后，我觉得就可[章]以做。

　　周云杰的战略决[来]策“十三问”

　　《中国企业家》[自]：您刚刚提到，[高]做出投资的决策[祥]，经历了很痛苦[号]的思考过程。您[文]是怎么走过痛苦[章]的思考期的？找[来]外部的人咨询？[自]或是看大量的数[高]据？

　　周云杰：每一笔[祥]收购前，我们一[号]定会进行充分的[文]论证，我们研究[章]这个产业未来的[来]发展方向、存在[自]的问题以及技术[高]发展路线等。至[祥]于值不值得做这[号]件事，客观地讲[文]，的确需要我下[章]很大的决心。

　　首先，原则是符[来]合三个赛道的布[自]局。只要是围绕[高]这三个赛道的事[祥]，至少是可以探[号]讨的。

　　其次，在整个决[文]策中，我会反复[章]在心里问自己1[来]3个问题。这1[自]3个问题可以分[高]三段：做正确的[祥]事、正确地做事[号]、把事情做成。[文]

　　摄影：邓攀

　　做正确的事，有[章]3个问题，即正[来]在做什么、未来[自]想做什么、未来[高]应该做什么。这[祥]3个问题，解决[号]了为什么海尔要[文]聚焦主业，布局[章]三大赛道的问题[来]。

　　把这3个问题想[自]清楚后，要正确[高]地做事，就要问[祥]自己5个问题。[号]

　　第一，你的用户[文]是谁？

　　第二，市场有多[章]大？市场是否有[来]足够的体量来支[自]持你做这么大的[高]投资？它是不是[祥]一个高速成长的[号]市场？

　　第三，你为用户[文]创造的价值是什[章]么？你创造出产[来]品或服务后，用[自]户买不买账？

　　第四，你为用户[高]创造价值的差异[祥]化模式是什么？[号]很多友商会与你[文]做同样的事，你[章]的差异化是什么[来]？差异化的优势[自]与自己的优势能[高]不能结合起来？[祥]

　　第五，你的盈利[号]模式是什么？不[文]解决这个问题，[章]企业是做不长久[来]的。

　　把这5个问题回[自]答清楚后，说明[高]这件事可以往下[祥]推进了。

　　最后，怎么把事[号]情做成？这就要[文]团队来回答5个[章]问题了。

　　第一，你的目标[来]是什么？

　　第二，实现目标[自]的路径是什么？[高]

　　第三，承接这个[祥]目标的团队是哪[号]些人？他们要对[文]发展路径进行优[章]化和论证，要有[来]信心。

　　第四，驱动团队[自]把事干成的机制[高]是什么？

　　第五，整个事情[祥]的推进计划和里[号]程碑是什么？团[文]队要告诉我，做[章]这件事要分几个[来]关键节点来实现[自]。

　　在做所有决策前[高]，我一定要思考[祥]这13个问题，[号]而且在我思考的[文]同时，会反复让[章]项目团队来回答[来]我的问题，一定[自]要让团队自己验[高]证，有信心有把[祥]握。

　　当然，不一定完[号]全对，有时候可[文]能会随着环境变[章]化而发生变化。[来]但首先，纸上谈[自]兵总要谈赢吧？[高]纸上谈兵都谈不[祥]赢就去决策，那[号]肯定不行。

　　我们做投资决策[文]，基本上会遵循[章]这样的逻辑。回[来]过头看，我们过[自]去所做的投资，[高]不能说百分之百[祥]都成功，但相对[号]来说成功率还是[文]比较高的。

　　《中国企业家》[章]：这套“13问[来]”的思考逻辑，[自]一定是一个逐渐[高]成型的过程。您[祥]是从什么时候开[号]始有作决策前问[文]自己这些问题的[章]习惯，并最终形[来]成系统性思考的[自]？

　　周云杰：中间的[高]5个问题，实际[祥]上从迈克尔·波[号]特和德鲁克的管[文]理理念中，我们[章]都可以找到相似[来]的思考。所以这[自]5个问题，是我[高]在很多年以前就[祥]在问自己的问题[号]。张总倡导人人[文]都是自己的CE[章]O。

　　2016年我做[来]海尔集团总裁后[自]，我的职责是将[高]战略落地，要把[祥]事情做成，就必[号]须细化最后5个[文]问题，即目标、[章]路径、团队、机[来]制、里程碑。

　　2021年，我[自]从张总手中接棒[高]，就必须想清楚[祥]前面的3个问题[号]。要想清楚现在[文]在做什么事，因[章]为这是自己积累[来]的资源，也就是[自]海尔创业40年[高]拥有什么。规划[祥]未来做什么事、[号]所规划的事是否[文]应该做，也一定[章]要思考。

　　至此，“13问[来]”的思维框架基[自]本形成。

　　把集团做小、把[高]事业板块做大

　　《中国企业家》[祥]：站在您接班的[号]时间点（202[文]1年11月）上[章]，当时的海尔经[来]过多年发展，所[自]积累的问题是什[高]么？

　　周云杰：第一，[祥]海尔一直坚持创[号]牌，在这个过程[文]中投入巨大。往[章]小了说，这是为[来]中国家电品牌做[自]投入，往大了说[高]，是为“Mad[祥]e in China”做[号]投入。

　　1991年，海[文]尔刚开始批量出[章]口的时候，外国[来]人都认为中国的[自]产品是低档货。[高]这么多年，海尔[祥]坚持不懈地打自[号]己的品牌，做到[文]现在，中国家电[章]的品牌、质量已[来]经在全球范围内[自]得到认可。

　　从某种程度上讲[高]，海尔引领着中[祥]国家电企业“走[号]出去”。大约1[文]0年前，海外销[章]售的中国家电品[来]牌中，每10台[自]产品中有9台是[高]海尔的；去年，[祥]有6台半是海尔[号]的。

　　但这么多年在品[文]牌上的投入（带[章]来的回报），无[来]法量化，也无法[自]在利润报表中体[高]现出来，我们承[祥]受着很大压力。[号]尽管品牌要坚持[文]长期主义，但投[章]资者对利润的关[来]注，我们也必须[自]接受和面对。

　　第二，张总的管[高]理思想和管理模[祥]式非常超前，在[号]具体落地的过程[文]中如何让员工理[章]解并落实，这中[来]间有很多工作要[自]做。现在海尔推[高]行人单合一，链[祥]群合约都是很好[号]的工具。

　　第三，技术迭代[文]速度这么快，这[章]对企业的组织结[来]构、运营体系产[自]生了颠覆性影响[高]。我们既要坚持[祥]海尔“人单合一[号]”模式，坚持创[文]客制，同时还要[章]适应当下时代特[来]点，确保这些模[自]式、机制与新技[高]术、新方向相融[祥]合。

　　第四，企业员工[号]已经从60后、[文]70后、80后[章]，变成90后、[来]00后了，员工[自]的想法和追求发[高]生了很大变化。[祥]以前的员工拼命[号]工作，希望为自[文]己和家人创造更[章]好的生活。今天[来]，年轻的员工们[自]更加追求自由，[高]也更具创造力、[祥]想象力。怎样变[号]革企业制度，将[文]员工的积极性激[章]发出来，也是我[来]们必须面对的问[自]题。

　　不过，问题看似[高]很多，万变不离[祥]其宗，就是要始[号]终坚持“人的价[文]值最大化”这个[章]主线。所以，我[来]强化了三件事。[自]

　　第一，把海尔的[高]文化传承好，坚[祥]持以人的价值最[号]大化为宗旨，并[文]根据时代变化进[章]行调整。

　　第二，强化人单[来]合一模式，让每[自]个人在每个岗位[高]上，通过创造用[祥]户的价值来实现[号]自身价值。在这[文]个瞬息万变的社[章]会，要快速响应[来]市场，需要每个[自]人都像我一样思[高]考问题，每个人[祥]都要变成自己的[号]CEO。

　　第三，强化了海[文]尔的创客制，让[章]每个人都为自己[来]“打工”，每个[自]人都可以分享增[高]值，每个人都可[祥]以成为一个创业[号]者。

　　面对这么多复杂[文]的问题，我坚持[章]做了这三件事，[来]也让企业实现了[自]比较稳定的增长[高]。当然，这并不[祥]代表成功了，企[号]业面临的挑战永[文]远存在，我现在[章]的心态，正如张[来]总所提出的，永[自]远战战兢兢、永[高]远如履薄冰、永[祥]远自以为非。

　　《中国企业家》[号]：过去3年，您[文]对内做了哪些机[章]制、架构上的调[来]整？

　　周云杰：第一，[自]对公司治理架构[高]进行了调整，强[祥]化了董事局治理[号]架构。2021[文]年11月，我上[章]任海尔集团董事[来]局主席、首席执[自]行官，12月份[高]，海尔集团董事[祥]局成立了五大委[号]员会——战略与[文]投资委员会、薪[章]酬与提名委员会[来]、审计与风控委[自]员会、科学与技[高]术委员会、人单[祥]合一委员会。

　　成立这几个委员[号]会，就是要在强[文]化集团战略的前[章]提下，把集团做[来]小，把每个板块[自]做大。也就是说[高]，集团变成一个[祥]投资主体。

　　我们把决策及整[号]个企业运营的权[文]限都下放到每个[章]大的事业板块，[来]如海尔智家、大[自]健康等，每个事[高]业板块的董事长[祥]就扮演着我的角[号]色。集团起三个[文]作用：指挥棒、[章]红绿灯、加油站[来]。

　　第二，战略更加[自]聚焦。我接任后[高]，海尔聚焦主业[祥]进行战略投资，[号]不做任何财务投[文]资，全部回归到[章]主业、回归到战[来]略投资上。

　　第三，强化科技[自]委，由它们负责[高]集团所有的科技[祥]路线，特别是科[号]技领域前瞻性的[文]技术规划。此外[章]，建立宽容失败[来]的文化。我认为[自]，基础研究是需[高]要耐心和时间的[祥]，一个企业不宽[号]容失败，就不是[文]鼓励创新。

　　当然，不能单靠[章]一个企业单打独[来]斗投入基础研究[自]，企业做基础研[高]究要与高校联合[祥]起来，才能发挥[号]优势，所以我们[文]建立了开放式科[章]技创新联盟。我[来]上任后，强化了[自]与高校的合作，[高]包括西安交大、[祥]华中科大、上海[号]交大等。

　　第四，强化创客[文]制。我们的新事[章]业板块，如汽车[来]产业生态、新能[自]源产业生态都是[高]在这种机制下裂[祥]变出来的。

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