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　　“我现在的心态，永远战战兢兢、永远如履薄冰、永远自以为非。”

　　采访|何伊凡

　　文|《中国企业[文]家》记者 张文静

　　不喜欢“出道”[章]，又不得不“出[来]道”。

　　两个多月前，海[自]尔集团董事局主[高]席、首席执行官[祥]周云杰在全国两[号]会期间意外爆红[文]，并在用户的期[章]待中开设了个人[来]账号。紧接着，[自]海尔高管们也顺[高]势在社交平台集[祥]体亮相。

　　开号后，周云杰[号]养成了一个新习[文]惯——每天晚上[章]临睡前，看个人[来]账号的网友评论[自]，他本来睡觉就[高]晚，有时候越看[祥]越有兴致，偶尔[号]还会自己回复。[文]

　　评论区成了用户[章]的许愿池，有用[来]户提出想要一台[自]能洗内衣、袜子[高]、衣物的一体式[祥]懒人洗衣机。很[号]快，海尔懒人洗[文]衣机上市，一周[章]预售了8.8万[来]台。有网友问周[自]云杰，懒人洗衣[高]机什么时候交货[祥]？他着急了，直[号]接给产业部门打[文]电话，落实进度[章]——他成了网友[来]们的“监工”。[自]

　　可他却明确表示[高]，不做“网红”[祥]，主打一个真实[号]，甚至他也没给[文]团队制定流量目[章]标，海尔集团首[来]席品牌官王梅艳[自]因此“没有流量[高]焦虑”，因为这[祥]不是他们的考核[号]指标。

　　过去两个月，周[文]云杰一直在想，[章]如何把个人IP[来]账号做成一个平[自]台——虽然这与[高]网友的期待不同[祥]，但他希望这个[号]平台成为与网友[文]交流的阵地，并[章]驱动海尔内部管[来]理体系、流程的[自]持续进化，继而[高]倒逼海尔提升用[祥]户体验和全流程[号]效率。他觉得，[文]这才是真正有价[章]值的事。

　　实际上，在热闹[来]的“出道”背后[自]，真正值得关注[高]的是海尔的变化[祥]。

　　2021年11[号]月，周云杰从张[文]瑞敏手上接过重[章]任，开始执掌海[来]尔。过去3年来[自]，很多企业都转[高]向“现金为王”[祥]，放缓了边界扩[号]张，但海尔却在[文]稳健发展的同时[章]，3年间累计投[来]资了500亿元[自]，包括跨度很大[高]的收购汽车之家[祥]，这其中的逻辑[号]是什么？海尔是[文]最早提出以用户[章]为中心的企业之[来]一，这次高管集[自]体做IP，是否[高]是其对用户交互[祥]的新思考？之前[号]海尔给人的印象[文]是善于管理，近[章]年来人单合一的[来]实践持续深化，[自]但静水流深，组[高]织上又在做哪些[祥]变革？

　　有意思的是，在[号]重大决策之前，[文]周云杰都会问自[章]己13个问题，[来]这13个问题可[自]以分为三个层次[高]：做正确的事、[祥]正确地做事、把[号]事情做成。这种[文]思考模型，对于[章]今天的管理者如[来]何在关键时刻做[自]出关键抉择，有[高]普遍参考价值。[祥]

　　如果我们将时间[号]轴向前推，会发[文]现海尔成长为现[章]代企业，始自1[来]984年张瑞敏[自]提出的“管理十[高]三条”，这十三[祥]条以今天的视角[号]来看，难免令人[文]啼笑皆非，如第[章]一条是“不迟到[来]、不早退、不旷[自]工”，第十条是[高]“不准在车间里[祥]大小便”，但正[号]是从这十三条基[文]本规则开始，海[章]尔从一家濒临破[来]产的小厂，成长[自]为全球知名品牌[高]，从一个家电企[祥]业成长为开放的[号]生态企业。

　　从“管理十三条[文]”到“决策十三[章]问”，背后是对[来]企业发展的深度[自]思考，也体现了[高]传承创新的企业[祥]家精神。“管理[号]十三条”是在那[文]个特定的时期建[章]立起了上下同欲[来]的共识，“决策[自]十三问”是在这[高]个剧烈变革的时[祥]期建立起自己的[号]思考逻辑。

　　5月17日，周[文]云杰接受了《中[章]国企业家》专访[来]，谈了他接任董[自]事局主席3年来[高]海尔的变革与创[祥]新。以下为对话[号]实录（有删减）[文]：

　　做个人IP两个[章]月：每天晚上看[来]评论

　　《中国企业家》[自]：打造个人IP[高]两个多月了，您[祥]的感受和体验如[号]何？您现在每天[文]晚上要花很多时[章]间回复评论吗？[来]

　　周云杰：我会每[自]天晚上在睡觉前[高]看评论，大约在[祥]晚上10点半左[号]右，因为评论比[文]较多，经常看到[章]12点左右，但[来]我也不可能一一[自]回复。

　　现在我们在建平[高]台，用户那么多[祥]评论，都需要有[号]平台对接。关于[文]产品研发方面的[章]评论，就对接给[来]研发部门；对质[自]量、服务、营销[高]的建议、意见，[祥]就分发给质量、[号]服务、营销平台[文]去对接和形成闭[章]环。

　　开号后，我不让[来]团队做流量，而[自]是要做实这个平[高]台。我认为这不[祥]是我个人的号，[号]是企业链接用户[文]的平台。我希望[章]将这个平台与海[来]尔的管理体系、[自]流程打通，这才[高]有价值，也是我[祥]这两个月正在做[号]的事。

　　我很清楚我的定[文]位。最初开号的[章]时候，我就定了[来]方向：第一，以[自]真诚和实力为底[高]色；第二，让品[祥]牌成为时代的主[号]角。我只是一个[文]载体，不是主角[章]，我不是为了打[来]造个人IP和人[自]设；第三，一定[高]要把流量转化成[祥]终身用户，最终[号]形成生态的力量[文]。

　　再者，我毕竟是[章]企业的董事长，[来]最重要的工作是[自]管企业战略方向[高]；是建立一个高[祥]效的组织，来实[号]现战略目标；是[文]吸引一流的人才[章]，并激发他们的[来]活力。战略、组[自]织、人才，才是[高]我最应该思考的[祥]事。

　　摄影：邓攀

　　我不能把所有精[号]力都投到做IP[文]、做自媒体上，[章]那不是我的职责[来]所在。但我也不[自]能忽视。因为时[高]代变了，用户和[祥]企业沟通的渠道[号]变了，企业的叙[文]事方式也变了，[章]企业家有必要与[来]用户直接交流，[自]有必要亲自下水[高]感知水温，“春[祥]江水暖鸭先知”[号]嘛。

　　其实，对我个人[文]来讲，我非常不[章]愿意出头露面，[来]我希望在马路上[自]没人认识我，都[高]没人关注我。

　　虽然我不喜欢（[祥]出来），但是没[号]办法，因为企业[文]需要。我要求我[章]们的管理层都要[来]学会与用户交互[自]，一开始他们都[高]不愿意。两会前[祥]，我就定好了，[号]忙完两会，我就[文]亲自做这件事。[章]我跟管理层团队[来]开玩笑说，“如[自]果我下场以后，[高]你们还不下场，[祥]你们就没有任职[号]资格啦。”

　　没想到，两会期[文]间，我就意外被[章]大家认识，“被[来]迫”提前出头露[自]面了。

　　《中国企业家》[高]：您晚上看各种[祥]评论，会越看越[号]睡不着吗？

　　周云杰：我毕竟[文]年龄到这了，已[章]经过了患得患失[来]的年纪。给我的[自]表扬，我能压得[高]住。有时候，人[祥]家表扬你，可能[号]是一种客气，你[文]不能真以为自己[章]有什么了不起。[来]给我提的意见，[自]我很感激，这是[高]礼物，我收礼物[祥]能不开心吗？

　　“我算不上纯粹[号]的I人”

　　《中国企业家》[文]：您给外界的印[章]象是比较严肃的[来]，但据我所知，[自]您在上大学的时[高]候还是比较活跃[祥]、带点文艺气息[号]的。从活泼到严[文]肃的转变，在你[章]身上是怎么发生[来]的？

　　周云杰：对，我[自]的性格呢，是偏[高]外向的。我在学[祥]校的时候挺活跃[号]的，如果问我的[文]同学，他们可能[章]会说我是个E人[来]，而不是I人。[自]

　　大学的时候，我[高]做过文艺部长，[祥]组织了一个乐队[号]，里面有萨克斯[文]、电贝斯、小号[章]、长号、长笛、[来]架子鼓、小提琴[自]，我在乐队中打[高]沙锤，后来在学[祥]校比赛中还获得[号]了一等奖。

　　当时，学校20[文]多个系有很多节[章]目参演，最后共[来]5个节目获得了[自]一等奖，我们系[高]占了两个，作为[祥]组织者，我还是[号]挺骄傲的。

　　其中一个就是我[文]参与的器乐合奏[章]。当时乐队演奏[来]的两支曲子，我[自]都还记得，一个[高]是《西班牙的风[祥]》，一个是《在[号]希望的田野上》[文]。

　　另一个是198[章]3级三位师兄演[来]唱的男声三重唱[自]。他们一个高音[高]、一个中音、一[祥]个低音，我就请[号]来一位专业的音[文]乐**，对曲子[章]进行分声部改编[来]。三人三个声部[自]演唱，非常有层[高]次感，这个节目[祥]也获得了一等奖[号]。

　　前段时间，有媒[文]体找出我年轻的[章]时候接受采访的[来]视频，那时候我[自]面对镜头还是挺[高]松弛的。我做过[祥]销售，也做过C[号]MO（首席市场[文]官），经常作为[章]公司发言人对外[来]发声。那时候，[自]普通话比现在要[高]好，镜头感也好[祥]一些，十几年没[号]有面对镜头，现[文]在镜头感退化了[章]。

　　2008年我经[来]历了一次大手术[自]，性格发生了很[高]大变化。那次我[祥]想了很多，人的[号]一生很短暂，不[文]能计较太多得失[章]。年轻的时候，[来]我很好强，很在[自]意别人对我的评[高]价，但从那之后[祥]，我对很多事情[号]就很释然了。当[文]然，这并不意味[章]着我没有追求了[来]，而是追求的方[自]向和方式改变了[高]很多，性格也沉[祥]稳了很多。

　　企业交接的最高[号]境界

　　《中国企业家》[文]：您正式接班已[章]经3年多了，但[来]给外界的感觉是[自]您依然保持着低[高]调，这是什么原[祥]因？

　　周云杰：我接班[号]有什么不太一样[文]的地方，我认为[章]有三点：

　　第一，我是从企[来]业创始人手中接[自]班的，这与职业[高]经理人间的交接[祥]不同。

　　第二，张总既是[号]海尔的精神领袖[文]，也是一位管理[章]思想家，他在企[来]业管理方面有很[自]高的造诣。在这[高]种情况下接班，[祥]我确实有很大的[号]压力。

　　第三，我接班的[文]时候，恰恰赶上[章]巨变，如技术迭[来]代、疫情、国际[自]环境变化等，这[高]都是一些新的变[祥]量。

　　我认为交接的最[号]高境界是别人感[文]觉不到交接。管[章]理大师彼得·德[来]鲁克说，一个优[自]秀的企业永远不[高]会有激动人心的[祥]事情发生，我希[号]望在我接班过程[文]中，没有任何激[章]动人心的事情发[来]生，平稳交接。[自]

　　其实我接班这3[高]年来，直到今年[祥]两会前，外界很[号]多人都不知道海[文]尔的掌舵者换人[章]了。两会期间，[来]很多人都很意外[自]，“海尔换人了[高]？不是张瑞敏吗[祥]？”这也正是我[号]所期望的。

　　海尔内部员工也[文]感受不到海尔换[章]人了，合作伙伴[来]也没有感觉到变[自]化。当然，这其[高]中有两个原因：[祥]一是海尔这次交[号]接是生态传承，[文]张总交给我的不[章]是一个帝国，而[来]是一个生态系统[自]；不是一艘航空[高]母舰，而是一艘[祥]哥伦布号。二是[号]我从2016年[文]开始任海尔集团[章]总裁，到202[来]1年张总退任，[自]中间过渡了5年[高]。特别是在我总[祥]裁任期的最后两[号]三年，张总刻意[文]给了我很多机会[章]，很多企业经营[来]、管理的问题，[自]他放手让我去做[高]，他在有意给我[祥]提供一个适应生[号]态传承的平台。[文]

　　刚接班的时候，[章]我和品牌部同事[来]说，3年之内，[自]不要给我安排任[高]何采访。除了一[祥]些无法拒绝的采[号]访，几乎所有的[文]外部采访，我都[章]拒绝了。

　　我觉得，我们很[来]好地解决了企业[自]交接过程中稳定[高]性和连续性的问[祥]题，海尔比较好[号]地传承下来。但[文]是传承不代表因[章]循守旧。海尔的[来]文化底色是创新[自]，是不断否定自[高]我、超越自我。[祥]这3年，海尔在[号]平稳交接，表面[文]上看风平浪静，[章]其实我在内部也[来]做了很多创新和[自]变革。

　　“我为什么敢投[高]资500多亿？[祥]”

　　《中国企业家》[号]：过去这几年，[文]很多企业在投资[章]上是收缩的，但[来]海尔近3年投资[自]了500多亿元[高]，对此，您的想[祥]法是什么？

　　周云杰：为什么[号]我们要投资50[文]0多亿元？这5[章]00多亿元的投[来]资，是如何构成[自]的？

　　首先，我定了一[高]个原则——聚焦[祥]主业，做强实业[号]。

　　我提出聚焦三个[文]赛道。第一是由[章]家电产业一步步[来]迭代发展而形成[自]的智慧住居赛道[高]，第二是大健康[祥]赛道，第三是产[号]业互联网赛道。[文]

　　我们把集团所有[章]的战略投资和资[来]源都聚焦在这三[自]个赛道上，其他[高]方面的投资都在[祥]收缩。

　　海尔目前最大的[号]是家电板块，我[文]们要稳住基本盘[章]。所以，我们在[来]青岛上合示范区[自]投资130亿元[高]，建设了卡奥斯[祥]工业互联网生态[号]园，占地约41[文]00亩，项目全[章]部达产后产值约[来]400亿元。这[自]是为了应对全球[高]环境变化做出的[祥]投资部署。未来[号]，我们会将这个[文]基地打造成为全[章]球最领先的智能[来]化制造基地。

　　我们一共规划了[自]10个厂房，目[高]前已经建成5个[祥]，全都处于满产[号]状态。现在回过[文]头想想，当时要[章]是没有建立这个[来]基地，现在产能[自]可能还有点跟不[高]上。

　　同时，为了夯实[祥]家电板块，我们[号]又在海外做了部[文]署。

　　我们强化了东南[章]亚基地。在泰国[来]，我们正在建设[自]春武里空调工业[高]园，年产能达6[祥]00万套，一期[号]工程将于今年9[文]月投产。同时，[章]海尔埃及生态园[来]一期项目已经投[自]产，二期项目也[高]已开工建设，全[祥]部投产后总产能[号]将突破150万[文]台，主要供应中[章]东非市场以及欧[来]洲市场。为了更[自]好地满足欧洲市[高]场，我们又加大[祥]了土耳其工厂的[号]升级改造。此外[文]，我们还研究了[章]如何更好地发挥[来]墨西哥、南非基[自]地的作用。

　　我们考虑的是，[高]要做成真正的全[祥]球化企业，就要[号]让供应链更全球[文]化更有韧性，因[章]此做了这些投资[来]。

　　为了开拓B端业[自]务，我们收购了[高]伊莱克斯南非热[祥]水器业务和美国[号]开利商用制冷业[文]务。

　　总体而言，我们[章]投资了200多[来]亿元，用来夯实[自]家电板块。

　　家电之外，我们[高]布局了大健康板[祥]块。在这个板块[号]，我们已经有两[文]家上市公司了：[章]一个是科创板上[来]市的海尔生物，[自]一个是在创业板[高]上市的盈康生命[祥]。2024年，[号]我们投资125[文]亿元收购上海莱[章]士，这是一家行[来]业头部的血制品[自]公司，未来大健[高]康板块将聚焦生[祥]命科学、临床医[号]学和生物科技，[文]打造具有国际竞[章]争力的健康产业[来]生态。

　　在产业互联网上[自]，我们也做了布[高]局。除了卡奥斯[祥]工业互联网平台[号]，今年，我们投[文]资25亿元收购[章]了新时达，这是[来]一家在深圳中小[自]板上市的工业机[高]器人公司。我们[祥]的工业互联网在[号]给企业提供数字[文]化转型方案的过[章]程中，正好需要[来]软硬件一体化，[自]工业机器人是其[高]中非常重要的一[祥]环。所以，我们[号]布局了这个赛道[文]。

　　同时，为了用产[章]业互联网的思维[来]发展汽车后市场[自]，把用户群做大[高]，我们又收购了[祥]汽车之家，花了[号]约18亿美元（[文]约合130亿元[章]人民币）。

　　这样，加起来就[来]是500多亿元[自]。为什么要这么[高]做？

　　其实我在决策过[祥]程中，经历了一[号]个很痛苦的思考[文]过程。在当下形[章]势下，企业应该[来]追求负债最小化[自]，把杠杆降到最[高]低。

　　同时我也发现，[祥]在这个时候，有[号]很多好的标的是[文]很有价值的。在[章]别人不敢投的时[来]候，我们能不能[自]利用我们的管理[高]模式和资源，让[祥]它们迸发出新活[号]力？我们评估后[文]认为还是有把握[章]的，所以做了这[来]些投资。

　　但我们的投资并[自]不是拍脑袋决定[高]的，而是经过了[祥]详细的论证。

　　比如，跨度最大[号]的一笔投资是汽[文]车之家。

　　汽车之家是做汽[章]车传媒业务，这[来]个市场的竞争也[自]非常激烈。但汽[高]车之家的价值在[祥]什么地方？第一[号]，它的现金流很[文]充裕。第二，最[章]关键的是，它们[来]有1300万日[自]活用户，其中A[高]PP的日活用户[祥]接近700万。[号]这对海尔做汽车[文]生态很重要，对[章]未来做家车互联[来]也很有价值。

　　同时，我也做了[自]最坏打算——假[高]设我们收购以后[祥]，汽车之家所有[号]业务变为零，损[文]失有多少？能不[章]能承受得起？这[来]就是最大后悔原[自]则。

　　仅仅这样还不够[高]。我们原来是做[祥]家电业务的，与[号]汽车产业的基因[文]存在差异，要让[章]专业的人干专业[来]的事，所以一定[自]要组建一个团队[高]来做汽车之家。[祥]这个团队要有信[号]心把它做起来，[文]怎么证明他们有[章]信心？

　　第一，我们团队[来]的人一定要有目[自]标，现在加入可[高]能不会有特别高[祥]的薪酬，但未来[号]达成目标后薪酬[文]有可能会翻番，[章]前提是把企业经[来]营好。

　　第二，管理团队[自]要现金跟投。我[高]们制定奖励机制[祥]，当企业达到一[号]定规模，给予相[文]应的股份奖励。[章]团队研究后，做[来]了几个方案。拿[自]到方案，我心里[高]有谱了。

　　首先，他们愿意[祥]拿低工资也要过[号]来创业；其次，[文]他们愿意拿现金[章]跟投；最后，他[来]们有具体方案，[自]有把企业做起来[高]的路径。在这种[祥]情况下，我想这[号]样的投资可以做[文]。

　　《中国企业家》[章]：就相当于创客[来]化了。

　　周云杰：对。这[自]是海尔跨度最大[高]的一次并购，但[祥]其实所有并购项[号]目都经历了类似[文]的过程。

　　你刚才问我，为[章]什么敢投资50[来]0亿元？

　　第一，是基于我[自]对整体形势的判[高]断，虽然在这个[祥]时候，企业应该[号]追求负债最小化[文]，但我认为还有[章]很多没有被满足[来]的用户需求可以[自]被激发出来、创[高]造出来，机会仍[祥]然存在。

　　第二，在当下情[号]况下，还是有很[文]多好的标的和资[章]产的。

　　第三，我们通过[来]机制和团队，来[自]保障资产收购过[高]来后能够运营好[祥]，而且我们也做[号]过论证。

　　第四，最坏的情[文]况是做失败了，[章]也不会伤筋动骨[来]，不影响企业三[自]个赛道的正常发[高]展。

　　满足这四个条件[祥]后，我觉得就可[号]以做。

　　周云杰的战略决[文]策“十三问”

　　《中国企业家》[章]：您刚刚提到，[来]做出投资的决策[自]，经历了很痛苦[高]的思考过程。您[祥]是怎么走过痛苦[号]的思考期的？找[文]外部的人咨询？[章]或是看大量的数[来]据？

　　周云杰：每一笔[自]收购前，我们一[高]定会进行充分的[祥]论证，我们研究[号]这个产业未来的[文]发展方向、存在[章]的问题以及技术[来]发展路线等。至[自]于值不值得做这[高]件事，客观地讲[祥]，的确需要我下[号]很大的决心。

　　首先，原则是符[文]合三个赛道的布[章]局。只要是围绕[来]这三个赛道的事[自]，至少是可以探[高]讨的。

　　其次，在整个决[祥]策中，我会反复[号]在心里问自己1[文]3个问题。这1[章]3个问题可以分[来]三段：做正确的[自]事、正确地做事[高]、把事情做成。[祥]

　　摄影：邓攀

　　做正确的事，有[号]3个问题，即正[文]在做什么、未来[章]想做什么、未来[来]应该做什么。这[自]3个问题，解决[高]了为什么海尔要[祥]聚焦主业，布局[号]三大赛道的问题[文]。

　　把这3个问题想[章]清楚后，要正确[来]地做事，就要问[自]自己5个问题。[高]

　　第一，你的用户[祥]是谁？

　　第二，市场有多[号]大？市场是否有[文]足够的体量来支[章]持你做这么大的[来]投资？它是不是[自]一个高速成长的[高]市场？

　　第三，你为用户[祥]创造的价值是什[号]么？你创造出产[文]品或服务后，用[章]户买不买账？

　　第四，你为用户[来]创造价值的差异[自]化模式是什么？[高]很多友商会与你[祥]做同样的事，你[号]的差异化是什么[文]？差异化的优势[章]与自己的优势能[来]不能结合起来？[自]

　　第五，你的盈利[高]模式是什么？不[祥]解决这个问题，[号]企业是做不长久[文]的。

　　把这5个问题回[章]答清楚后，说明[来]这件事可以往下[自]推进了。

　　最后，怎么把事[高]情做成？这就要[祥]团队来回答5个[号]问题了。

　　第一，你的目标[文]是什么？

　　第二，实现目标[章]的路径是什么？[来]

　　第三，承接这个[自]目标的团队是哪[高]些人？他们要对[祥]发展路径进行优[号]化和论证，要有[文]信心。

　　第四，驱动团队[章]把事干成的机制[来]是什么？

　　第五，整个事情[自]的推进计划和里[高]程碑是什么？团[祥]队要告诉我，做[号]这件事要分几个[文]关键节点来实现[章]。

　　在做所有决策前[来]，我一定要思考[自]这13个问题，[高]而且在我思考的[祥]同时，会反复让[号]项目团队来回答[文]我的问题，一定[章]要让团队自己验[来]证，有信心有把[自]握。

　　当然，不一定完[高]全对，有时候可[祥]能会随着环境变[号]化而发生变化。[文]但首先，纸上谈[章]兵总要谈赢吧？[来]纸上谈兵都谈不[自]赢就去决策，那[高]肯定不行。

　　我们做投资决策[祥]，基本上会遵循[号]这样的逻辑。回[文]过头看，我们过[章]去所做的投资，[来]不能说百分之百[自]都成功，但相对[高]来说成功率还是[祥]比较高的。

　　《中国企业家》[号]：这套“13问[文]”的思考逻辑，[章]一定是一个逐渐[来]成型的过程。您[自]是从什么时候开[高]始有作决策前问[祥]自己这些问题的[号]习惯，并最终形[文]成系统性思考的[章]？

　　周云杰：中间的[来]5个问题，实际[自]上从迈克尔·波[高]特和德鲁克的管[祥]理理念中，我们[号]都可以找到相似[文]的思考。所以这[章]5个问题，是我[来]在很多年以前就[自]在问自己的问题[高]。张总倡导人人[祥]都是自己的CE[号]O。

　　2016年我做[文]海尔集团总裁后[章]，我的职责是将[来]战略落地，要把[自]事情做成，就必[高]须细化最后5个[祥]问题，即目标、[号]路径、团队、机[文]制、里程碑。

　　2021年，我[章]从张总手中接棒[来]，就必须想清楚[自]前面的3个问题[高]。要想清楚现在[祥]在做什么事，因[号]为这是自己积累[文]的资源，也就是[章]海尔创业40年[来]拥有什么。规划[自]未来做什么事、[高]所规划的事是否[祥]应该做，也一定[号]要思考。

　　至此，“13问[文]”的思维框架基[章]本形成。

　　把集团做小、把[来]事业板块做大

　　《中国企业家》[自]：站在您接班的[高]时间点（202[祥]1年11月）上[号]，当时的海尔经[文]过多年发展，所[章]积累的问题是什[来]么？

　　周云杰：第一，[自]海尔一直坚持创[高]牌，在这个过程[祥]中投入巨大。往[号]小了说，这是为[文]中国家电品牌做[章]投入，往大了说[来]，是为“Mad[自]e in China”做[高]投入。

　　1991年，海[祥]尔刚开始批量出[号]口的时候，外国[文]人都认为中国的[章]产品是低档货。[来]这么多年，海尔[自]坚持不懈地打自[高]己的品牌，做到[祥]现在，中国家电[号]的品牌、质量已[文]经在全球范围内[章]得到认可。

　　从某种程度上讲[来]，海尔引领着中[自]国家电企业“走[高]出去”。大约1[祥]0年前，海外销[号]售的中国家电品[文]牌中，每10台[章]产品中有9台是[来]海尔的；去年，[自]有6台半是海尔[高]的。

　　但这么多年在品[祥]牌上的投入（带[号]来的回报），无[文]法量化，也无法[章]在利润报表中体[来]现出来，我们承[自]受着很大压力。[高]尽管品牌要坚持[祥]长期主义，但投[号]资者对利润的关[文]注，我们也必须[章]接受和面对。

　　第二，张总的管[来]理思想和管理模[自]式非常超前，在[高]具体落地的过程[祥]中如何让员工理[号]解并落实，这中[文]间有很多工作要[章]做。现在海尔推[来]行人单合一，链[自]群合约都是很好[高]的工具。

　　第三，技术迭代[祥]速度这么快，这[号]对企业的组织结[文]构、运营体系产[章]生了颠覆性影响[来]。我们既要坚持[自]海尔“人单合一[高]”模式，坚持创[祥]客制，同时还要[号]适应当下时代特[文]点，确保这些模[章]式、机制与新技[来]术、新方向相融[自]合。

　　第四，企业员工[高]已经从60后、[祥]70后、80后[号]，变成90后、[文]00后了，员工[章]的想法和追求发[来]生了很大变化。[自]以前的员工拼命[高]工作，希望为自[祥]己和家人创造更[号]好的生活。今天[文]，年轻的员工们[章]更加追求自由，[来]也更具创造力、[自]想象力。怎样变[高]革企业制度，将[祥]员工的积极性激[号]发出来，也是我[文]们必须面对的问[章]题。

　　不过，问题看似[来]很多，万变不离[自]其宗，就是要始[高]终坚持“人的价[祥]值最大化”这个[号]主线。所以，我[文]强化了三件事。[章]

　　第一，把海尔的[来]文化传承好，坚[自]持以人的价值最[高]大化为宗旨，并[祥]根据时代变化进[号]行调整。

　　第二，强化人单[文]合一模式，让每[章]个人在每个岗位[来]上，通过创造用[自]户的价值来实现[高]自身价值。在这[祥]个瞬息万变的社[号]会，要快速响应[文]市场，需要每个[章]人都像我一样思[来]考问题，每个人[自]都要变成自己的[高]CEO。

　　第三，强化了海[祥]尔的创客制，让[号]每个人都为自己[文]“打工”，每个[章]人都可以分享增[来]值，每个人都可[自]以成为一个创业[高]者。

　　面对这么多复杂[祥]的问题，我坚持[号]做了这三件事，[文]也让企业实现了[章]比较稳定的增长[来]。当然，这并不[自]代表成功了，企[高]业面临的挑战永[祥]远存在，我现在[号]的心态，正如张[文]总所提出的，永[章]远战战兢兢、永[来]远如履薄冰、永[自]远自以为非。

　　《中国企业家》[高]：过去3年，您[祥]对内做了哪些机[号]制、架构上的调[文]整？

　　周云杰：第一，[章]对公司治理架构[来]进行了调整，强[自]化了董事局治理[高]架构。2021[祥]年11月，我上[号]任海尔集团董事[文]局主席、首席执[章]行官，12月份[来]，海尔集团董事[自]局成立了五大委[高]员会——战略与[祥]投资委员会、薪[号]酬与提名委员会[文]、审计与风控委[章]员会、科学与技[来]术委员会、人单[自]合一委员会。

　　成立这几个委员[高]会，就是要在强[祥]化集团战略的前[号]提下，把集团做[文]小，把每个板块[章]做大。也就是说[来]，集团变成一个[自]投资主体。

　　我们把决策及整[高]个企业运营的权[祥]限都下放到每个[号]大的事业板块，[文]如海尔智家、大[章]健康等，每个事[来]业板块的董事长[自]就扮演着我的角[高]色。集团起三个[祥]作用：指挥棒、[号]红绿灯、加油站[文]。

　　第二，战略更加[章]聚焦。我接任后[来]，海尔聚焦主业[自]进行战略投资，[高]不做任何财务投[祥]资，全部回归到[号]主业、回归到战[文]略投资上。

　　第三，强化科技[章]委，由它们负责[来]集团所有的科技[自]路线，特别是科[高]技领域前瞻性的[祥]技术规划。此外[号]，建立宽容失败[文]的文化。我认为[章]，基础研究是需[来]要耐心和时间的[自]，一个企业不宽[高]容失败，就不是[祥]鼓励创新。

　　当然，不能单靠[号]一个企业单打独[文]斗投入基础研究[章]，企业做基础研[来]究要与高校联合[自]起来，才能发挥[高]优势，所以我们[祥]建立了开放式科[号]技创新联盟。我[文]上任后，强化了[章]与高校的合作，[来]包括西安交大、[自]华中科大、上海[高]交大等。

　　第四，强化创客[祥]制。我们的新事[号]业板块，如汽车[文]产业生态、新能[章]源产业生态都是[来]在这种机制下裂[自]变出来的。

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